海外并購中,如何做好三個高風險環節工作?

發布日期:2019-10-23 09:50:31來源:FUTH創新發展作者:
避免并購后長期經營虧損的拖累;注重運營管理方案在并購交易階段的溝通;圍繞戰略價值確定盡職調查重點。

根據對國內企業海外并購案研究,復斯專家認為在實施海外并購時,應特別關注三個高風險環節工作:

1.避免并購后長期經營虧損的拖累。交易時的定價固然重要,但不過是一次性事件,而如果并購后持續性大額虧損其實更為嚴重。收購后大量虧損在我國企業并購案中是個普遍現象,如金融危機爆發當年中國海外并購升至205億美元,但當年并購虧損竟達約2000億美元;又如TCL收購阿爾卡特手機業務、上汽收購韓國雙龍汽車等,雖然買時“不差錢”、很快就交割結束,但此后大量虧損持續發生,試圖裁員又遭到工會組織反對、甚至是員工圍攻,最后只能申請破產;再如韓國大宇汽車賬面上有幾百億美元資產,結果僅以幾千萬美元賣掉了,原因正在于大宇本身的經營虧損是一個巨大的黑洞,評估資產的價值,已轉移到了注重效果分析而非單純數字計算。

2.注重運營管理方案在并購交易階段的溝通。并購整合階段失敗率很高,占全部并購失敗案例中50%以上,原因除了整合本身確實是一個非常復雜工作外,很大成分在于:與被并購企業的高層、中層、其他核心人員及企業工會等,在并購交易階段缺乏就并購后經營管理方案的溝通,結果風險最終在并購后表現出來。解決思路是:在收購前的方案策劃階段,就應對并購后的整合方案進行框架設計,且對敏感因素作具體設計;在盡職調查階段,就該方案的接受度進行全面的了解;在交易談判階段,與有關各方就整合方案相關部分進行磋商,形成一致意見并簽訂諒解備忘協議;在并購協議簽訂階段,將與整合有關的諒解備忘協議作為前置性條款之一。

3.圍繞戰略價值確定盡職調查重點。在可行性研究階段,一定要注意與收購有關的企業戰略問題,把收購要實現的戰略價值(并購目的)切實界定清楚,并在盡職調查階段將影響戰略價值實現的相關因素列為關鍵調查因素。當前有些企業不重視戰略研究環節,盡職調查主要聚焦在財務盡職調查、法律盡職調查——似乎買一個企業本身成了目的,要買的價值本身倒不是最關鍵的了。如以南汽收購羅孚資產為例,當年南汽集團在缺乏事先明確戰略規劃、缺乏對技術(此次收購的關鍵戰略價值)盡職調查情況下,倉促收購了英國羅孚,但收購資產中一些相關品牌、車型及動力總成的知識產權已分別屬于本田、寶馬、上汽等多家車企,故無法直接利用收購資產開發產品,面臨必須向其他企業購買相關的知識產權或合資建廠的尷尬局面,結果僅在成功競購羅孚三天后,南汽集團便流露出售羅孚資產之意,以求避免未來巨額的投資風險和資金黑洞。

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